Co-development i ejendomme er i sin kerne en aftale om at bygge værdi sammen. Udvikler og investor går ind i samme projekt med hver deres styrker, og de accepterer, at både risiko og upside skal fordeles, så incitamenterne peger i samme retning.
Når det lykkes, giver modellen adgang til større og mere komplekse projekter, højere gennemførselssikkerhed og en mere robust beslutningsproces. Når det mislykkes, ender parterne typisk i uenighed om kontrol, ekstra kapital og timing af exit. Derfor er co-development mindre et “papirprojekt” og mere et spørgsmål om struktur, gennemsigtighed og daglig styring.
Hvad co-development dækker over i praksis
I et klassisk udviklingsforløb bærer udvikleren de tidlige risici, bruger tid og kapital på at modne projektet og sælger derefter til en investor, når byggeriet er klart til finansiering eller drift. Co-development flytter investorens involvering tidligere ind i processen, ofte allerede ved grundkøb, lokalplan, projektering og udbud.
Det betyder ikke, at parterne skal være lige aktive i alle faser. En professionel investor forventer typisk en klar rollefordeling, fast rapportering og aftalte “stopklodser”, hvis økonomi eller tidsplan skrider. Udvikleren skal omvendt kunne handle hurtigt i myndighedsprocesser, projektering og kontrahering uden at miste fremdrift i lange godkendelsesrunder.
Co-development ses især i skalerbare projekter inden for bolig, erhverv, detail og hotel, hvor drift, transaktion og langsigtet værdi skal tænkes ind fra starten. Det er også her, en struktureret proces og digital projektstyring giver mest effekt, fordi kompleksiteten er høj, og mængden af beslutninger er stor.
Hvorfor investorer og udviklere vælger at dele risiko og upside
Markedet belønner sjældent den part, der bare “håber på det bedste”. Byggeomkostninger, rente, lejeniveauer og myndighedskrav kan ændre casen markant. Co-development er et svar på den virkelighed: man søger at fordele risici til den part, der kan påvirke dem mest, og dele de forhold, som ingen af parterne kontrollerer fuldt ud.
Der er også en kapitallogik. En investor får adgang til dealflow og projekter, der er modnet efter en disciplineret proces. Udvikleren får en finansieringspartner med krav til dokumentation, som kan skærpe casen tidligt og reducere risikoen for dyre omprojekteringer senere.
Endelig spiller bæredygtighed og dokumentation en voksende rolle. Når DGNB/ESG eller tilsvarende standarder er relevante, kræver det styring, data og sporbarhed. I co-development kan krav til certificering, materialevalg og driftsperformance indbygges som fælles målsætninger frem for en sen “tilpasning” tæt på aflevering.
Typiske samarbejdsmodeller og deres konsekvenser
Valget af struktur former både adfærd og resultat. Nogle modeller giver fælles kontrol og fuld deling af upside. Andre ligner mere finansiering, hvor investoren får et aftalt afkast, og udvikleren beholder resten, men bærer også mere af den operationelle risiko.
Nedenfor er en praktisk oversigt over udbredte modeller.
| Model | Struktur | Kontrol og governance | Fordeling af risiko og upside |
|---|---|---|---|
| Joint venture (JV) / Joint Development Agreement | Fælles enhed eller detaljeret samarbejdsaftale | Styregruppe, “reserved matters”, fælles godkendelser | Typisk pro rata eller aftalt ratio; begge parter deler løbende projektudviklingsrisiko |
| Projektselskab (SPV) med fælles ejerskab | ApS/A/S/K/S ejet af begge parter | Ejerbog, investoraftale, klare kapitalforpligtelser | Overskud/tab følger ejerandel; ofte aftaler om ekstra kapital ved budgetoverskridelser |
| Profitdelingsaftale / preferred return + promote | Investor får prioriteret afkast først | Udvikler styrer daglig drift inden for mandat | Investor beskyttes på nedsiden via prioritet; udvikler belønnes på overskud via promote |
| Kapital som lån (evt. mezzanin) kombineret med performance-bonus | Investor er kreditor, udvikler er debitor | Kreditklausuler, covenants, step-in ved mislighold | Investor får fast rente; upside kan gives via bonus, men udvikler bærer oftere rest-risiko |
Det afgørende er ikke modellen i sig selv, men at den hænger sammen med projektets risikoprofil, parternes tidshorisont og den reelle beslutningsstruktur. Hvis investor reelt ønsker vetoret over alt, men aftalen lægger op til “fri udviklerhånd”, opstår friktion.
Risikokortet: hvem bør bære hvad?
En balanceret aftale starter med et fælles risikokatalog og et klart svar på, hvem der kan påvirke udfaldet. Markedsrisiko kan ingen styre fuldt ud, mens projekterings- og udbudsrisiko typisk ligger tættere på udviklerens håndværk.
Efter en indledende kortlægning er det praktisk at gruppere risici i få styrbare kategorier:
- Myndigheder og planforhold: lokalplan, byggetilladelse, vilkår, tidslinjer
- Budget og udbud: prisstigninger, mængder, entrepriseform, indeksregulering
- Tidsplan: forsinkelser, leverancer, vinterforanstaltninger, grænseflader
- Indtægter: lejeniveau, udlejningstempo, hotelbelægning, driftsforudsætninger
- ESG og kvalitet: certificering, materialekrav, dokumentation, driftseffektivitet
I store projekter ses ofte en delt model for budgetoverløb: en aftalt buffer, derefter deling efter nøgle, og til sidst en mekanisme for, hvem der kan eller skal tilføre ekstra kapital. Det lyder teknisk, men det er i praksis en konfliktforebyggelse.
Governance: styring uden at kvæle fremdriften
Co-development kræver governance, der både giver investor indsigt og bevarer projekthastighed. En typisk løsning er et mandat til udvikleren i hverdagen, kombineret med klare beslutningspunkter, hvor investoren skal godkende.
I praksis bliver følgende ofte aftalt som faste “reserved matters”, fordi de kan ændre risk-return markant:
- Budgetafvigelser over tærskel: krav om godkendelse og plan for finansiering
- Ændring af program eller arealer: påvirker leje, drift og exit-værdi
- Væsentlige kontrakter: entreprise, hotelmanagement, større lejekontrakter
- Refinansiering eller salg: timing, prisniveau, transaktionsstruktur
En anden central mekanisme er step-in eller cure rights: hvis projektet kommer i alvorlige problemer, skal investoren kunne beskytte værdierne uden at overtage alt ansvar fra dag ét. Det kræver præcis kontrakttekst og klare processer, så det ikke bliver et forhandlingsspørgsmål midt i en krise.
Økonomisk model: sådan deles upside uden at slække på disciplinen
Upside handler ikke kun om en procentdel af profit. Det handler om, hvilke penge der får prioritet først, og hvornår udvikleren bliver belønnet for performance. Mange professionelle strukturer arbejder med en “vandfaldsmodel” (waterfall), hvor investoren først får kapital tilbage og et aftalt minimumsafkast, og udvikleren derefter kan få en højere andel af merafkastet.
Det kan give en sund adfærd: investoren får nedsidesikring i den del af casen, hvor risikoen er høj, mens udvikleren har et tydeligt incitament til at levere på tid, kvalitet og udlejning, fordi merafkastet først opstår, når projektet reelt performer.
Samtidig bør økonomien følges via få, velvalgte KPI’er, der kan rapporteres konsekvent og sammenlignes med de antagelser, der blev investeret efter. Her er et udsnit af nøgletal, som ofte bruges i dialogen mellem udvikler, långiver og investor:
| KPI | Typisk pejlemærke | Hvad det bruges til |
|---|---|---|
| LTV (Loan-to-Value) | < 75 % | Buffer mod prisfald og robust finansiering |
| LTC (Loan-to-Cost) | < 85 % | Kontrol med hvor stor del af udviklingsomkostninger der er lånefinansieret |
| DSCR | > 1,2× | Driftens evne til at bære gæld i driftsfasen |
| IRR | > 10 til 12 % | Samlet afkastmål, ofte brugt i investeringskomitéer |
| Cash-on-cash | > 6 til 8 % | Direkte løbende afkast af egenkapital |
Tal er ikke en garanti. De er et fælles sprog, som gør det muligt at reagere tidligt, når casen ændrer sig.
Procesdesign: fra grund til drift klar til ejerskab
Co-development fungerer bedst, når processen er bygget op omkring få faste gates, hvor der træffes beslutning på et oplyst grundlag. Det øger tempoet mellem gates og skærper kvaliteten ved beslutningerne.
En enkel faseopdeling kan se sådan ud, hvis man ønsker et projekt, der er klar til drift eller frasalg via et projektselskab:
- Screening af grund og marked, inkl. driftstese og exit-scenarier
- Strukturering af selskab, kapital og governance, inkl. datarum og rapporteringspakke
- Myndigheds- og projekteringsfase med budget, tidsplan og udbudsstrategi
- Kontrahering og finansiering, herunder buffer, indeks og risikoregler
- Byggeri med løbende KPI-rapportering, change control og kvalitetssikring
- Overgang til drift eller transaktion, hvor dokumentation og performance testes mod aftalte mål
Bemærk, at “driftstesen” bør ligge tidligt. Det gælder især hotel- og mixed-use projekter, hvor operatørlogik, bemanding, vedligehold og gældsbæreevne kan ændre den rigtige bygning, ikke kun den pæne bygning.
Bæredygtighed og kvalitet som finansiel risikostyring
Bæredygtighed bliver ofte behandlet som et kommunikationsspor. I co-development bør det behandles som risikostyring og værdibeskyttelse: energiforbrug, materialer, indeklima og driftsomkostninger påvirker nettoindtjening, tomgang og gensalgsværdi.
Når DGNB/ESG er relevant, er to ting vigtige i samarbejdet: kravene skal omsættes til konkrete leverancer, og dokumentationen skal være tilgængelig i samme struktur som resten af projektets datarum. Det gør due diligence mere effektiv og reducerer risikoen for “overraskelser” sent i forløbet.
Samtidig er der en klar kvalitetsdimension. Kvalitet er ikke kun finish i afleveringen, men også robusthed i detaljerne, driftsegnet design og en klar plan for vedligehold. Det er ofte her, co-development kan skabe en bedre balance mellem capex og opex, fordi investorens langsigtede perspektiv kommer ind tidligt.
Typiske konfliktpunkter og tidlige advarselssignaler
De fleste konflikter opstår ikke, fordi parterne er uenige om målet. De opstår, fordi aftalen ikke beskriver, hvad der sker, når virkeligheden afviger fra budget og tidsplan.
Efter en indledende workshop om risici og governance er det værd at være opmærksom på nogle klassiske advarselssignaler:
- Uklare beslutningsrettigheder og ingen fast mødestruktur
- Manglende regler for ekstra kapital og budgetoverløb
- Uens tidshorisont for exit, refinansiering og udbytte
- Svage antagelser om leje, belægning eller byggepris uden følsomhedstest
- ESG-krav uden plan for dokumentation og ansvar pr. leverance
Co-development er krævende, fordi det er et partnerskab, der skal holde gennem mange beslutninger og mange måneder. Når roller, risikodeling og rapportering er gjort konkrete, bliver samarbejdet også mere enkelt i hverdagen. Det giver bedre chancer for, at både investor og udvikler kan stå på mål for resultatet, også når markedet ikke følger den oprindelige plan.
